Yrityksen kasvattaminen ei ole aina helppoa, varsinkaan silloin kun kasvuolosuhteet eivät ole otolliset. Kasvu on harvoin myöskään ongelmatonta, vaikka onnistutaankin kasvamaan. Olen itse ollut kasvuyhtiön peräsimessä muutaman vuoden ja uskon vakaasti siihen, että yhtiömme on pitkäjänteisellä kasvupolulla. Yhtiön kasvattamiseen liittyy kuitenkin monta näkökulmaa, jotka pitää pitää mielessä ja yksi tärkeimmistä on kasvukulttuuri. Olen perehtynyt tähän teemaan sekä omassa työssäni, että myös monien muiden yritysten kautta. Olen kuullut konkareiden näkemyksiä kasvukulttuurista ja kasvuun liittyvistä lieveilmiöistä. Olen kuullut näkemyksiä siitä voidaanko kasvukulttuuria luoda vai onko se vain joko olemassa tai sitten ei. Olen kuullut ja nähnyt kasvukulttuurillisesti vahvoja ja heikkoja yhtiöitä.
Yrityksen halu kasvaa lähtee tyypillisesti omistajastrategiasta. Useimmiten kannattavuus on kasvua tärkeämpää, mutta silti kasvulla on tärkeä rooli yhtiön arvon kasvattamisessa, kilpailuedun turvaamisessa ja markkina-aseman hankkimisessa tai säilyttämisessä. Kasvamiseen usein liittyy isot investoinnit ja näihin tarvitaan omistajien sitoutuminen. Kasvamiseen tarvitaan mielestäni kuitenkin paljon muutakin kuin omistajan tahto ja lupa investoida.
Jotta kasvu saadaan kestävälle pohjalle, yrityksellä pitää olla oikeanlainen kasvukulttuuri ja henkilöstön tahto henkiseen investointiin. Nämä kaksi kulkevat käsi kädessä. Yrityksen ja omistajien investointi voi olla pääomittamista tai tilapäistä kannattavuudesta luopumista. Työntekijän henkinen investointi on sitoutumista, välittämistä, stressaamista, ylitöitä, innovointia, oppimista ja toisten tukemista.
Kasvukulttuurin pitäisi olla luonteva osa yrityksen perustilaa siinä missä arvot, missio ja strategiakin. Yrityksen kulttuuri pitää ulottua johdosta aivan jokaiseen työntekijään – muuten kyse ei ole monokulttuurista ja ristiriitoja alkaa syntyä. Kasvaminen on ongelmattomampaa jos kasvaminen on oikeasti yhteinen tahtotila kaikilla. Siksi pitää ymmärtää mikä kasvun merkitys on kullekin työtekijälle. Doug Conant, Cambell Soupin entinen toimitusjohtaja on taannoin sanonut “To win in the marketplace you must first win in the workplace”.
Suomessa on paljon hienoja kasvutarinoita aina start-upeista grown-uppeihin ja myös suuryrityksiin. Muuan arvostettu yritysjohtaja, joka on kasvattanut pienen yrityksen merkittäväksi toimijaksi kotimaassa ja ulkomailla kiteyttää kasvukulttuurin kolmeen pääteemaan:
- Feel accountable
- Always face the facts
- Never give up.
Nämä voisivat yhtä hyvin kuvata yrittäjän asennetta. Nämä kolme teemaa pitäisi kuitenkin löytyä jokaisen työntekijän asennekentästä, roolista riippumatta. Jokaisen pitäisi tuntea ja tietää vastuunsa yrityksen kehittämisessä ja kasvattamisessa. Jokaisen pitää oppia ajattelemaan ja toimimaan kuin omistaisi yrityksen. Asiat pitää kohdata ja hyväksyä ne sellaisina kuin ne ovat ja toimia sen mukaan. Ei saa väheksyä vaikeuksia tai peitellä ongelmia. Ne pitää tunnustaa ja ratkaista nopeasti ja jatkaa matkaa. Eikä koskaan pidä luovuttaa – epäonnistumisista pitää oppia ja mennä eteenpäin. Tappioista noustaan ja sinnikkyydestä yleensä palkitaan. Sisulla pärjää aika pitkälle.
Kasvaminen saattaa merkitä riskien ottamista. Riskien ottamista pitää rakastaa. Riskien ottaminen edellyttää silti harkintaa. Pitää olla paranoidi optimisti – pitää tarkkailla ympäristöään hiukan vainoharhaisesti, mutta pitää uskoa siihen, että hyvä tulee hyvän luo. Ja pitää pitää katse mahdollisimman kaukana, ettei likinäköisyys estä näkemästä kaikkia mahdollisuuksia.
Voiko kasvukulttuurin rakentaa vai onko se vain sellainen piirre tai luonne, joka joko on tai ei ole. Varmasti jossain määrin sitä voikin rakentaa.
Silläkin riskillä, että minut leimataan skitsofreenikoksi, kiistän ylläolevan. Toki yritän perustella itseni.
Mitä jos unohdetaan kasvaminen itseisarvona ja samalla myös kasvukulttuuri. Mitä jos kasvu onkin vain sivutuote tai seuraus hyvin tehdystä työstä? Tästä on olemassa hyviä esimerkkejä, etenkin hypernopeasti kasvaneissa yrityksissä. Oletan, että Facebookin, Applen, Amazonin, Googlen, Supercellin kasvulla ei ole ollut samalaista itseisarvollista roolia, kuin monissa kasvuyrityksissä. Luulen, että moni hypernopeasti kasvaneet yritykset eivät ole tehneet tavoitteellista viisivuotissuunnitelmaa, vaan ovat keskittyneet luomaan jotain täysin uutta ja erilaista ja kasvu on ollut väistämätöntä seurausta. Toki kaikilla näistä on ollut tavoitteena tehdä jotain suurta, jotain poikkeuksellista – heillä on ollut joku törkeä lupaus, jota on tuskin edes yritetty rahallisena tai pääoman kerryttämisenä viestittää. Ja heillä on ollut ilmeisen vahva sisäinen arvolataus ja joku syvätavoite.
Simon Sinek on tehnyt ”Why” retoriikastaan yhden tämän päivän seuratuimmista ja ihailluimmista businessopeista. Ne yritykset, joiden toiminta perustuu vahvaan kollektiiviiseen missioon tai olemassaolon tarkoitukseen, johon asiakkaatkin samaistuvat tuntuvat saavan laajenevan joukon faneja, jotka ovat tavallista lojaalimpia. Sinekin väite on, että tuotteen tai palvelun paremmuus ei ole ratkaisevaa vain se, että miksi sitä tuotetaan. Toki hyperkasvuun usein liittyy jokin poikkeuksellisen hyvin ymmärretty megatrendi ja pitää tuotteenkin olla kunnossa. Ero erinomaisen ja erityisen erinomaisen välillä syntyy jos missio on laajasti hyväksytty ja tarttuvaa sorttia. Jos tuotteen tai palvelun asiakaskunta on luonteeltaan fanilauma, hinnan merkitys myös pienenee.
Mieleni kaksi puolta ovat ehkä sittenkin yhdestä asiasta samaa mieltä. Menestykseen tarvitaan kutsumus. Pitää olla joku kollektiivinen syvempi merkitys sille mitä teemme. Tämä ei tarkoita sitä, etteikö suunnitelmiakin tulisi olla, mutta se ei ole tärkein elementti menestyksen takaamiseksi. Jälkimmäinen minä ottaa kantaa siihen mikä kutsumuksen pitäisi olla: Why, joka perustuu siihen, että esim. haluamme parantaa ihmisten elämänlaatua on paljon sitouttavampi kuin Why, joka juontaa yrityksen kasvu- tai menestyshalusta.
Tärkeä osa kasvukulttuuria on avoin viestintä. Viestinnällä en tarkoita tiedottamista vaan kasvunpyrkimyksen tulkkaamista kaikkien ymmärtämälle kielelle. Kasvamisen hyödyt pitää olla hyvä henkilökohtaisia, jotta kulttuurilla on mahdollisuus juurtua ja jotta se on aitoa eikä päälle liimattua. Vahva kulttuuri auttaa kestämään vaikeita aikoja, lievittää uskon puutetta ja se tukee, kun tasapaino pettää. Ja näin käy melko varmasti jossain vaiheessa.
Viestinnän pitää olla linjakasta ja sitä pitää yleensä olla paljon. Linjakkaalla viestinnällä tarkoitan sitä, että eritasoisen viestinnän pitää korreloida keskenään. Organisaation eri osien, eri roolien ja eri sidosryhmien välillä on eroja mitä viestitään, mutta näiden välillä pitää olla nähtävissä selvä yhteys ja looginen homogeenisuus. Varsinkin sisäisen viestinnän osalta viestintää pitää toistaa, toistaa, toistaa ja toistaa. Sisältö joka tapauksessa elää hiukan koko ajan ja ihmisen vastaanottokyky on rajallinen ja vieläpä aika selektiivinen.
Kasvaminen on vaikeaa jos yrityksen organisaatio kärsii stagnaatiosta eli liikatyytyväisyydestä nykytilaan. Pitää olla paloa kasvaa ja pitää olla myös sisäistä yrittäjyyttä. Kullekin työntekijälle pitää löytää kasvumotiivi. Työntekijää ei luultavasti motivoi yrityksen arvonnousu – jolleivat he pääse siitä hyötymään. Työntekijää ei luultavasti motivoi se, että hän saa tuhansia uusia työkavereita – jollei tämä konkretisoidu esimerkiksi työssä oppimisessa. Kasvu voidaan tietysti nähdä epäsuorana etuna tai turvana – isompi yritys voi päästä mielenkiintoisemmille markkinoille, isompi yritys voi olla taloudellisesti säänkestävämpi, isommassa yrityksessä voi olla enemmän urapolkuja ja kehittymismahdollisuuksia.
Kasvun kulttuuri ja/tai kasvukulttuuri tarvitsee lähettiläitä. Ei auta jos toimitusjohtaja joutuu yksinään paasaamaan ja tämä jää ainoaksi kulttuuritarjonnaksi. Organisaatio tarvitsee ”kielitaitoisia” kulttuurilähettiläitä, jotka auttavat tulkkaamaan kasvun merkityksen oikeaan kontekstiin ja luomaan sekä ylläpitämään kasvukulttuuria organisaation eri puolilla.
Sanoisin lopuksi vielä, että kasvukulttuurilla on voimakas yhteys sijoitetun pääoman tuottoon. Jos kasvukulttuuri on heikko, pito heikkenee ja vauhti hiipuu. Syntyy jopa vastarintaa ja vastailmiöitä. Syntyy turhautumista ja hylkimisreaktioita. Pahimmillaan kaikki valuu hukkaan. Kasvukulttuuriin kannattaa siis investoida ja ottaa se tosissaan.
