07.04.2016

Johtaja, oletko turvaa tuova harhakuva vai tulevaisuuden varmistaja?

Yöpöydälläni inspiroi parhaillaan L. David Marquet:n kirja Turn the Ship Around, joka kertoo tarinan johtajuuden muutoksesta ydinaseilla varustellun sukellusveneen miehistössä. Veneen miehistö on reilun sadan hengen suuruinen, aivan kuten Bilotinkin miehistö. Molemmissa organisaatioissa sekä päätöksentekoprosessit että järjestelmät olivat turvaamassa selustaa hieman yli todellisen tarpeen.

Sukellusveneen kontrollimekanismien muuttuessa, valtasi turvattomuuden tunne miehistön. Kun tuntuu siltä, että tilanne on jonkun (kippari, esimies, johtaja, johtoryhmä) vastuulla, on helppoa ajatella, että liiketoiminta, ja näin myös oma työpaikka ovat turvassa. Kuitenkaan harva esimies, johtaja tai johtoryhmä kykenee sen enempää ihmetekoihin, kuin kukaan muukaan. Organisaation tärkeintä palaa, asiakasta, palvelee päivittäin ihan muu osa organisaatiosta kuin johtoryhmä. Tämän palan äärellä myös päivittäiset ihmeet tapahtuvat.

Johtajilta odotetaan vastuun kantamista sellaisistakin päätöksistä, joista johtajalla on hyvin vähän ensikäden tietoa. Tämä on perinteisen hierarkkisen organisaation suurin harha. Informaation vieminen johtoryhmään päätöksentekoa varten on hidas prosessi ja viesti voi muuttua matkalla. Päätöksenteon siirtäminen sinne, missä informaatio sijaitsee, oli Marquet’n johtaman sukellusveneen ja myös Bilotin ratkaisu.

Johtajia ja johtajaan henkilöityvää strategista liiketoimintaosaamista ja päätöksentekokykyä tarvitaan toki. Aina ei ole aikaa koota asiantuntevaa ryhmää kokoon, etsiä parasta mahdollista ratkaisua. On tilanteita, joissa tarvitaan päätöksentekijä. Mikä on oikeasti johtajuutta, jos se ei olekaan päätöksentekijänä toimimista omalla vastuualueella? Tämä on kysymys, jonka jokainen moderniin, jaettuun johtamiseen perustuvaan organisaatiomalliin päätyvä yritys ja sen henkilöstö kohtaavat.

Bilotilla johtoryhmän rooli on muuttunut eskalaatioita hoitavasta päätöksentekoelimestä tulevaisuutta rakentavaksi asiantuntijatiimiksi. Edelleen johtoryhmässä tehdään yhteisiä, kaikkia itseohjautuvia tiimejä, koskevia päätöksiä, mutta yksittäisen tiimin asioita ei tarvitse käsitellä. Johtoryhmä voi myös toimia hyvänä sparrausrinkinä tiimille, jolla on ongelmia ratkottavanaan. Tiimin ei kuitenkaan pidä perinteisessä mielessä eskaloida päätöksiään, ellei päätös koske yksittäistä tiimiä laajempaa osaa liiketoiminnasta.

Johdatko lentävään lähtöön vai istuvaan starttiin?

Modernissa organisaatiossa johtajan rooli on uudenlainen, mutta myös muutoksen syke on erilainen. Muutos leader-follower-johtajuudesta leader-leader-johtajuuteen tapahtuu Marquet:n mukaan toiminnan muutoksen kautta, ei selittämällä muutosta. Tämä on muutosjohtamisen oppikirjojen (nyt on tosiaankin viimeinen hetki luopua Kotterista!) vastainen ajatus, mutta käytännön tulokset selättäköön tässä teorian.

Juhla- tai pelottelupuheet eivät edistä muutosta vielä senttiäkään. Ne voivat luoda odotuksia, pelkoja ja muita tunteita, mutta mitään ei tapahdu, ennen kuin joku aloittaa. Ja ennen kuin joku aloittaa, ei nähdä mitään sellaista, mikä kertoisi muutoksen hyödyllisyydestä tai haitallisuudesta. Luonteva reaktio yksilölle onkin istua ja odottaa, kunnes jotain näkyy omassa ympäristössä. Näkyvien ja konkreettisten muutosten aikaansaaminen heti starttipistoolin lauettua on tärkeintä, jotta muutoksella on mahdollisuuksia elää.

Jaa
Contact Person

Bloggaaja

Kristiina Burtsoff

Bilot-Alumni

Vincit Bilot

Bilot & Vincit & have joined forces! From now on we'll operate as one under the Vincit name.

See where the story continues 

You have Successfully Subscribed!