09.09.2015

Itseohjautuva organisaatio ei synny itsestään

Bilotilla herättiin alkukesästä erään strategiapalaverin keskellä pohtimaan itseohjautuvan organisaatiomallin etuja, ja ne koettiin niin kiinnostaviksi, että ryhdyimme tuumasta toimeen. Viileän kesän ja pätkittyjen kesälomien ansiosta elokuussa starttasi ensimmäinen itseohjautuva tiimi, johon kuuluu Bilotin koko BI- ja liiketoimintakonsultointiporukka. Organisaatiomalli sai nimekseen FC Barcelona ja ensimmäinen itseohjautuva joukkueemme on siis FC BIS. FC BIS toimii pilottiryhmänä ja tarkoituksena on kehittää mallia kokeilemalla ja kuuntelemalla.

Itseohjautuvien organisaatioiden idea on leviämässä räjähdysmäisesti käytäntöön, ja tietotyö soveltuu siihen mitä parhaiten. Maailmalla tunnetut uranuurtajat edustavat palvelualaa ja henkistä yhteyttä IT-organisaatioihin ei tarvitse kaukaa etsiä. Saattaa olla niin, että historiallinen, mutta vielä hyvin voimissaan oleva, hierarkinen organisaatiomalli etäännyttää organisaatiokerroksia tehokkaasti asiakkaasta. Prosessit ja standardit syrjäyttävät asiakaskokemuksen. Tieto ei kulje asiakasrajapinnasta eteenpäin ja päätöksenteko koetaan pahimmillaan hämyisenä ja todellisuudesta vieraantuneena. Itseohjautuva organisaatiomalli on yksi, mutta hyvin perusteellinen, keino vaikuttaa tähän.

Itseohjautuvaan organisaatioon siirtyminen on iso urakka. En suosittele sitä millekään organisaatiolle, jossa jatkuva kehittäminen ei ole elämäntapa ja prosessit on valettu betoniin joskus kymmenen – kaksikymmentä vuotta sitten. Perinteisestä hierarkisesta mallista itseohjautuviin tiimeihin siirtyminen pakottaa arvioimaan uudelleen kaikkia prosesseja; erityisesti viestintään, päätöksentekoon ja rooleihin liittyviä lainalaisuuksia ja käytäntöjä. Esimiesrooleista luovuttaessa esimiestehtävät voidaan jakaa kolmeen koriin: hallinnolle palautettaviin, uudelleen jaettaviin ja jatkossa jokaiselle itselleen kuuluviin tehtäviin. Jostain voidaan ehkä luopuakin, kuten meidän tapauksessamme standardoiduista ja keskusohjatuista kehityskeskusteluista. Rooleista ja tehtävistä tulee käydä avoin keskustelu ja niiden sisältöä kannattaa viilata niin kauan, kunnes on selvää, että asialliset hommat tulee jatkossakin hoidetuksi. Luonnollista on, että kynä voi pudota hetkeksi pöydälle, kun ex-esimies hakee uutta mielekästä roolia itseohjautuvassa tiimissä.

Itseohjautuva tiimi tarvitsee tuekseen monenlaisia hahmoja ja ne voidaan rakentaa joko tiimin sisälle tai tukemaan tiimiä ulkopuolelta käsin. Mentorit ja coachit ovat tarpeellisia sparrauskumppaneita osaamisen kehittämiseen, urasuunnitteluun ja erilaisiin ongelmatilanteisiin. Näiden tarjoaman tuen piiriin hakeutuminen tulee tehdä helpoksi ja palvelun laatu nostaa korkealle. Me panostamme sekä mentorointikoulutukseen että coaching-osaamiseen organisaatiomme sisällä. Mentorit ovat laatineet itsestään pelaajakortit, joiden mukaan tiimiläiset voivat hakeutua mentorointiprosessiin. HR tukee sekä mentorointia että coachingia.

HR:llä on itseohjautuvassa organisaatiossa, ainakin alkuun, avainrooli. Ensimmäisten viikkojen ja kuukausien aikana kuullaan toistuvasti: ”miten tämä nyt menee tässä uudessa organisaatiomallissa?” Siihen pitää jaksaa vastata yhä uudelleen ja uudelleen: ”Keitä kaikkia tämä koskee? Mitä itse tekisit? Voinko minä auttaa?”

Palkinnoksi tämän muutoksen läpiviemisen vaivasta uskomme saavamme liiketoiminnastamme ja asiakkaistamme entistä paremmin perillä olevan, motivoituneen ja innostuneen henkilöstön, joka kykenee ketterämmin vastaamaan toimialamme jatkuvan uudistumisen paineeseen ja toteuttamaan kirkkaasti yhtä neljästä arvostamme: meillä on rohkeutta olla edelläkävijä.

Jaa
Contact Person

Bloggaaja

Kristiina Burtsoff

Bilot-Alumni