Näin syksyisin yrityksissä käynnistyvät vuotuiset budjetointikierrokset. Perinteisesti myynti laatii myyntibudjettinsa ja muut yksiköt laativat kulubudjettinsa. Budjettien valmistuttua ne menevät hyväksyttäviksi johtoryhmälle ja hallitukselle. Varsin usein käy niin, että ehdotetut luvut eivät tule hyväksytyiksi, koska joko myyntibudjetti on liian pieni tai kulubudjetti on liian suuri ja budjetin suunnittelu palautetaan organisaatiolle uudelleen tehtäväksi. Näin käynnistyy 2. budjetointikierros ja siihen liittyvä hyväksyntäkierros ja sama prosessi toistetaan niin kauan, että yrityksen johto on tyytyväinen esitettyihin lukuihin.
Se onko koko budjetti enää saavutettavissa ja realistinen onkin sivuseikka ja Excelin pyöritykseen nääntyneet budjetoijat rukkaavat lukunsa sellaisiksi, että ne menevät varmasti läpi. Sitoutuvatko nämä ihmiset sitten näihin budjetteihin? Epäilen, että eivät. Jos annettuihin lukuihin ei olla sitoutuneita, eikä niitä nähdä realistisina, niin onko tällaisilla luvuilla mitään virkaa yrityksen ohjaamisen ja tavoitteellistamisen näkökulmasta?
Mitä tällainen harjoitus sitten maksaa? Varovaisesti voisi arvioida, että budjetointiprosessi kestää keskimäärin 2 kuukautta ja sen tekemiseen osallistuu 10% yrityksen työntekijöistä eli lähinnä esimiestaso käytännössä 30% työaika-allokaatiolla. Mikäli yrityksessä on esimerkiksi 1000 työntekijää ja keskimääräinen palkkakustannus sivukuluineen per budjetoija on 6000 €/kk, saadaan budjetoinnin kokonaiskustannukseksi esimerkkiyrityksessä: 100 työntekijää x 6000 €/kk x 2 kk x 30% tekee yhteensä 400 TEUR! Se on suuri summa rahaa tuottaa ohjaustietoa, jonka käyttökelpoisuudesta voi olla montaa mieltä.
Budjetin roolina on perinteisesti ollut asettaa tavoitteet seuraavalle tilikaudelle ja tähän yleensä kytketään myös työntekijöiden bonukset. Tästä puolestaan aiheutuu se, että budjetit eli tavoitteet pyritään asettamaan mahdollisimman alhaisiksi, jotta niihin päästäisiin ja saataisiin täydet kannustinpalkkiot. Myynnille tämä tarkoittaa alhaisia myyntitavoitteita ja kuluyksiköille korkeita kulubudjetteja. Tällainen keinotekoinen vääristymä aiheuttaa sen, että tuleva tilikausi näyttää usein pessimistisemmeltä kuin se ehkä todelllisuudessa onkaan. Yritysjohdolle tällainen ylipessimistisyys aiheuttaa sen, että toimenpiteissä ylireagoidaan eli kulujen karsimiseksi käynnistetään rankkoja säästöohjelmia ja vastaavasti tuottoja lisätäkseen investoidaan myyntiin ja markkinointiin enemmän kuin oikeasti ehkä olisi järkevää ja tarpeellista.
Jos budjettia ei enää laadittaisi ollenkaan, mitä sen tilalle pitäisi keksiä? Tässä kohtaa on hyvä erottaa kaksi asiaa: Ennustaminen ja tavoiteasetanta. Jotta johto pystyy reagoimaan liiketoimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin, tarvitaan luotettavia ennustamismenetelmiä ja sitä tukevia tietojärjestelmiä. Mainio apuväline on rullaava ennustaminen, jossa tarkoituksena on rullaavasti päivittää ennusteita esim. 12 kk eteenpäin joko kerran kuukaudessa tai kvartaalissa. Tämä antaa näkyvyyttä jatkuvasti eteenpäin ja yli tilikausirajojen. Ennustamista ei ole kuitenkaan järkevää tehdä äärimmäisellä tarkkuustasolla, kuten ehkä budjetoinnissa on perinteisesti totuttu tekemään vaan mahdollisimman kevyesti ja hyödyntäen järjestelmien tarjoamia mahdollisuuksia, kuten hyväksikäyttää valmiiksi luotuja kuukausikohtaisia pohjaennusteita ja massamuutostoiminnallisuuksia. Hyvä ja tehokas ennustamisjärjestelmä toimii yrityksen tuntosarvina tulevaisuuteen katsottaessa ja vaaran uhatessa se antaa riittävän ajoissa informaatiota, jotta yritys ehtii muuttaa suuntaansa.
Tavoiteteasetanta toisaalta on vähintään yhtä tärkeää kuin tulevan ennustaminen yrityksen johtamisessa. Ilman selkeitä tavoitteita ja niiden kytkeytymistä palkitsemiseen ei voida saavuttaa hyviä tuloksia. Tämän vuoksi oikeiden asioiden tehokasta tekemistä pitää pystyä ohjamaaan yrityksen määrittelemillä mittareilla ja niihin kytketyillä tavoitteilla. Budjetin käyttäminen tavoiteasetannassa on vaarallista siksi, että budjetit laaditaan koko seuraavalle vuodelle yleensä jo edellisen vuoden syys-lokakuussa. Uuden budjettivuoden käynnistyessä luvut ovat jo usein menettäneet merkityksensä joko aiemmin mainitsemistani syistä tai sitten siksi, että liiketoimintaympäristö – makrotalouden tapahtumat, kilpailjoiden ja asiakkaiden toimenpiteet, on muuttunut siinä määrin, että budjettioletukset eivät pidäkään enää paikkaansa. Tästä syystä voisi olla hyvä tehdä tavoiteasetanta esimerkiksi kvartaaleittain, jotta kussakin ajanhetkessä pystytään keskittymään sellaisten tulosten aikaansaantiin, jotka sillä hetkellä alati muuttuvassa toimintaympäristössä ovat kaikkein relevanteimpia.
Joten nyt syksyllä kun käynnistätte yrityksessänne ensi vuoden budjetoinnit, suosittelen miettimään mitä sillä halutaan saavuttaa ja miten käytännössä budjetoinnin teette ja olisiko ensi vuoden budjettiin mahdollista saada tilaa suunnitteluratkaisuille helpottamaan ja parantamaan vuoden 2015 suunnittelua.
